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第六章 读国学学制度管理（第3页）

曾子说：“对于刚去世的人，要谨慎地处理丧事，对于早已去世的人，要真诚地祭祀、追忆，民众受到感化和教育，仁德之心就会更加敦厚、浓淳。”曾子认为，社会风气的改变，需要从“慎终追远”开始。通过这样的关键行为，最终达到引领社会道德方向的目标。

曾子提到的这一观点，与企业管理的方法运用有异曲同工之处。企业要想让管理制度为员工所接受，成为员工潜移默化的影响力，刚性的制度就要演变成软性的文化，使要求员工遵守演变为员工自觉遵守。

被誉为20世纪最成功的企业家的韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；若想使车速增加一倍，你就必须更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏曾说过，“企业文化是海尔的核心竞争力。”

真正的管理在于赋予制度以思想。科学管理之父泰勒曾说过，管理不是技术，不是工具，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即解决问题的基本思路。如果一个企业根本就没有自己的管理思想，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木”。管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。

索尼是一家注重持续性和连贯性的公司，是世界公认的技术创新能力极强的公司。据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出1000种新产品和零件，其中800件是以前推出产品的改进型，约200件是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在20世纪90年代平均每年推出182件新产品，等于每个营业日就有一种产品推出。

很多人对索尼如此高的创新效率感到不可思议：是什么样的组织系统和企业文化，使得索尼公司能孕育出如此光彩夺目的创新成果呢?答案只有一个，那就是索尼一以贯之的创新追求。

索尼公司对创新有着许多刚性的规定，比如在索尼公司中，职位最高的18巨头每周都会参加中央研究所的“研究企划与协调委员会”的会议，并且每周向总裁报告公司的技术策略方向；中央研究所定期举办每年两次、每次两天的成果展示大会；每年举行一次技术流通论坛，为索尼的技术创新与市场需求搭建了一座桥梁；每季度还举办以技术性为主的技术研讨会，将已取得的科技成果整合进公司产品的创新流程。

这些规定的根源来自于创始人井深大早年亲自为公司制定的一份发展指南，日本管理学界对这份管理指南给出的评价是，在几十年里它一直是索尼的发展准则。即便在高速发展时期，这个准则也不曾被放弃或重大修改过。

正是注重创新管理的连贯性和持续性，保持“每周”、“每季度”、“每年，这样彰显特色的企业管理方法，让索尼凭借创新力分得市场上较大的蛋糕。

注重企业管理的连贯性和持续性，能够使企业部门之间没有摩擦，企业的每项决策能顺利实施下去。连贯性和持续性培养出的是企业的一种习惯，是企业管理的好方法、好手段，一定要长期不懈地坚持下去。企业的连贯性与持续性是企业管理出成效的必要条件，没有连贯性与持续性，企业管理也就无从谈起。

2008年第一季度，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为国际汽车行业的新任霸主。许多人对丰田达到这样的高度并不感到惊讶，甚至会觉得这个成就应该更早一些降临。中国著名职业经理人唐骏曾说：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”

丰田升任霸主的秘诀是什么?很多管理学家会轻易给出答案：胜在“丰田生产方式”。当这种生产方式如同谜底一样在世界汽车工业发展史上被揭开之后，世界各国许多汽车制造公司开始热火朝天地学习、模仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是这么多年过去了，没有任何一家企业能真正将丰田方式复制成功。

学习失败者为自己找出许多原因，比如日本民族性格、日本员工工作习惯、商业环境、政策环境，等等。其实即便是在日本本土，学习丰田生产方式者也不在少数，不仅日本汽车行业里有，其他行业也有，但它们也没有学到真经。这就使很多企业商业人士内心都有这样的疑问：学丰田，到底应该学什么呢?

任何企业都可以学习丰田生产方式的形式，当管理专家在培训课上讲述相关内容时，总会讲到这几个关键词：看板、现场、零库存、流程、标准等，这些词语都和一线生产有关，学习者可以将丰田对生产的管理直接套在自己的生产管理上，但是他们很快就会发现，即便完美地搬来了形式，仍然不能产生令人期待的效果。

难道丰田还隐藏有不为人知的管理密码?这个密码就是思想。其实，丰田登顶是丰田思想的胜利。丰田汽车的经营思想并不复杂，核心是精细化。几十年来，商战风云变幻多端，而丰田却坚持自己的经营思想并获得持续胜利，成为最受尊重的汽车品牌之一。精细化生产方式成为丰田思想的标签，供追随者模仿、研究。对于对手而言，丰田独特的经营思想是难以逾越的高山。这也是丰田持续辉煌的根源所在。

思想使企业管理制度变得极其伟大和卓越，而企业精神则是企业文化的内核。企业精神可增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使员工形成共同的目标感、方向感和使命感；可以对员工产生激励力、凝聚力和鞭策力。企业精神是企业最重要的财富。

企业就是一支军队，对于军队，最重要的是什么?那就是魂魄。电视剧《士兵突击》中的“钢七连”为什么能强大?就是因为这支队伍中有一个魂魄：不抛弃，不放弃。企业商业人士要寻找、提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂。

惠普公司的创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了一系列公司核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。

在惠普公司的发展历程中，惠普的制度曾经过多次调整和完善，但其核心价值观从未改变过。核心价值观使惠普这个从车库里走出来的公司，发展成一个享誉全球的大公司，不仅在全球120多个国家建有分支机构，拥有近10万名员工，而且还被人们誉为“最受仰慕的公司”。

惠普前总裁卡莉·菲奥里纳说：“惠普取得持续成功的关键，就是惠普的创造力、惠普的核心价值观以及行为准则的精神。”她认为企业发展的关键因素不是技术，而是对核心价值观的坚持以及在思想指导下保持管理制度的传承性。

企业就是一个生命体，需要有企业精神来做强大的支撑。企业领导要想使企业具有强大的市场竞争力和旺盛的生命力，就需要在制定完善制度的基础上赋予管理以思想，在其指引下，强化企业文化内涵，赋予企业精神，从而使企业组织获得强大的精神动力。

5．赏罚分明才是好的制度

在孙子眼里，赏罚更为公正严明的一方必然是胜利的一方。对于军队而言，赏罚分明可以提升军队战斗力；对于公司而言，赏罚分明可以提升企业的市场竞争力。如果赏罚不明，一切制度都成了虚设。只有赏罚分明，制度才能得到巩固和完善。

德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。

企业领导要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。企业领导不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。

运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此商业人士要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。

刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。

刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。

年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。

而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊!”猛然间刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢?刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。

有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢?而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效?其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和企业管理者应该引以为戒。

运用好奖惩制度要注意惩前毖后，防患于未然。任何企业管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。人士在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。

李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，便要求李华做一份检讨完事。后来，角钢经常丢失的事件引起了主任的警觉，而且他发现偷盗的都是本车间员工。于是，他拟予以重罚整顿车间秩序。但待到实施时，人人都振振有词：“为什么不罚李华，反而处罚我们?”车间主任无言以对。该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸取教训并引以为戒。

上述案例中的企业管理者由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效仿。后来企业管理者虽然想亡羊补牢，但却悔之晚矣。看来，奖惩制度具有鲜明的激励作用，企业管理者对奖惩规则的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。

美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在贫民窟的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。

后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”告诫商业人士：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，企业管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。

6．没有规矩，不成方圆

善于谋略的将领总是能根据敌军中士兵一些微妙的变化来窥探其战斗力的情况。两军交战之时，当我军将领发现敌方的军队中，军官开始低声下气地与士兵谈话时，那么他就可以做出判断：敌方的将领在士兵中的威信正在降低，同时他也在逐渐失去人心。