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第6章 善于合作生意更好做（第4页）

亚拉巴马是美国一个产棉区，农民手里只有棉花，所以，莱曼兄弟积极鼓励农民以棉花代货币来交换日用杂货。这样做是不是与犹太商人一贯的“现金第一”的经营原则不符合呢？但莱曼兄弟的账却算得很清楚，他们认为：以商品和棉花相交换的买卖方式，不但能吸引那些一时没有现钱的顾客，而且能扩大销售量；同时在以物换物并处于主动地位的情况下，能操纵棉花的交易价格；经营日用杂货本来需要进货运输，现在乘空车进货之际，顺路把棉花捎去，还能节省一笔较大的运输费。这种经营方式可称作，“一笔生意，两头赢利”，买卖双方都有得赚，何乐而不为？

在买卖中把握双赢的技巧，这不仅是莱曼兄弟的经商手段，也是大多数犹太商人采用的手段，从而使得他们的生意越做越大。犹太人这种“一笔生意，两头赢利”的赢钱术是符合现代经商原则的。根据这一原则犹太人认为：

（1）过去，公司为了赚钱，总想独霸市场，一心想着挤垮同行。他们在

处理与同行的关系上，多是互相诋毁，互相攻击，互相欺骗。不仅信奉“同行是冤家”，而且坚持“三十六行，行行相妒”。如今，现代社会的企业，提倡竞争，鼓励竞争，但竞争的目的是为了相互推动，相互促进，共同提高，一起发展。

（2）两军相争，你死我活，非胜即败。在市场竞争中，谁都想胜不想败。说市场竞争的各公司是“敌手”，因为他们在彼此竞争中带有以下性质：一是保密性。竞争者在一定阶段一定情况下，都有一定的保密性。二是侦探性。竞争者几乎都在彼此刺探情报，以制定战胜对方的策略。三是获胜性。竞争各方无一不想胜利，都想获取一定利润，让自己的产品占领市场。四是克“敌”性。假若市场不能容纳下全部竞争者时，任何企业都想保存自己而“灭掉”对方。即使市场能容纳下全部竞争者时，他们也还是都想以强“敌”弱。

（3）虽然竞争公司间有点像战场上的“敌手”，但就其本质来说是不一样的。这是因为：公司经营的根本目标是为社会做贡献，公司的产品是满足社会需要的，公司赚的钱也被国家、公司和员工三者所用，公司间的竞争手段必须是正当合法的，从这种意义上讲，公司之间完全可以相互帮助、支持和谅解。

（4）市场竞争是激烈的，同行业的公司之间的竞争更为激烈。竞争对手在市场上是相通的，不应有冤家路窄之嫌，而应友善相处，豁达大度。这好比两位武德很高的拳师比武，一方面要分出高低胜负，另一方面又要互相学习和关心，胜不骄，败不馁，相互间切磋技艺，共同提高。

（5）在市场竞争中，对手之间为了自己的生存发展，竭尽全力与对手竞争是正常的现象。但是，在竞争中一定要运用正当手段，也就是说，只能通过质量、价格、促销等方式进行正大光明的“擂台比武”，一决雄雌，切不可用鱼目混珠、造谣中伤、暗箭伤人等不正当手段损害对手。

（6）天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。市场的广阔与多元性，使得一个有灵敏头脑的老板，不必为自己受挤而妒火中烧，而应果断地避开众人，不畏踏上冷僻的羊肠小道，一样能够到达光辉的顶点。

（7）现代社会条件下，市场形势瞬息万变，市场形势此时可能对甲企业有利，眨眼间就可能变得对乙企业有利。所以，老板应“风物长宜放眼量”，不应当以一时胜负来论英雄，更不可以一时失利而迁怒竞争对手。同吃一块蛋糕的赢钱术是犹太人睿智的表现，操作性非常强。

俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”凡事都需集体的力量，单枪匹马打天下实属不易之事。

在商战中，犹太人非常重视合作，他们认为找一个旗鼓相当的合作伙伴是成功的一半，合作不仅可以扬长避短，共同承担风险，而且可以增大双方的力量。

那么怎样才是满意的合作伙伴呢？犹太人的回答是明确的，他们愿意和知识渊博、精明能干有雄厚实力的犹太人合作。总之，合作宛如找对象一般，各自有不同的标准和不同的需要，不能一概而论。但他们坚持：不学无术、无特长的不可合作；对人持怀疑态度、不以诚相待者不可合作；善于巴结逢迎、见风使舵者不能使用；思想僵化保守，不能跟上时代节拍且一意孤行的人不能使用。当然，与有实力的伙伴合作，看似可以背靠大树做文章，但大公司往往以强欺弱，容易造成大鱼吃小鱼的结果。不过，既然是双方合作，就有其合作的必要性，双方是各取所需，实力弱的一方没必要对另一方一味迁就，一味迁就的结果是姑息养奸，对方一旦掌握了你的特长，你就会被一脚踢开。

犹太人以理智的头脑选择合作伙伴，他们的合作往往是成功的。

7．双拳难敌四手，联合起来力量大

要是一个人有能力独霸一方的话，或许就无须与人分成，只不过一般创业者没有这个条件，要联合各种必须的力量，要调动别人积极起劲地帮你做事，就不能不将你的成果与人分享。对于员工也是一样，要员工与创业者共苦，就要准备与他们共甘。

“双拳难敌四手，好汉经不住人多”，“众人拾柴火焰高”等俗语，通俗而形象地说明了联合起来力量大的道理。

现代经济组织之间，联合是成功所必须具备的条件，忽视任何一个方面，都难以使联合体收到事先所期望的成效。

改革开放后，中国的经济界逐渐认识到了联合的意义和价值。

经济领域的许多不同利益的实体，开始由分散走向联合。联合的形式多种多样，其中最惹人注目的是企业集团。企业之间的联合，解决了单个企业资金不足、技术薄弱、产供销衔接困难、信息封闭等问题，避免了不必要的竞争。企业集团联产联营，优势互补，以其强大实力弄潮于市场经济的大海中，“组织起来”显示了威力。

当然，也有一些联合组建的企业集团未能产生预期效果，原因有两点：一是个别企业集团的组建条件先天不足，属“畸形儿”。如有的地方政府为扩大辖区财力，利用行政手段撮合组建企业集团；有些行政性公司为躲避解体的厄运，摇身一变，打起了企业集团的旗号；有些企业为提高自身级别或知名度，匆忙拼凑成员，以企业集团名义注册登记等。二是有些集团内，经营管理不善，措施不力，约束不强，成员企业各行其是，使集团优势难以发挥。某家酒厂凭借财大气粗，联合29家酒厂组成一个企业集团，但各厂家为了各自的利益，将粗制滥造的产品冠以名牌商标，使名牌商标信誉扫地，结果不到一年集团便瓦解了。

当今，世界经济一体化的格局初见端倪，原始积累的资本时代已经过去了。有些经济人士这样总结中国的经济发展阶段：90年代靠胆、20世纪靠才（人们普遍认识到知识的重要作用了）、21世纪靠财。规模财力是今天衡量一个企业的重要砝码。

为了迎接这种挑战，世界上许多著名的大企业都走上了“强强联合”的路子，在这种大趋势下，中国的企业可能更急需走这条路，但怎么联合，却是关系到几个企业生死存亡的大事。

有人这样分析：中国企业的规模都比较小，并且体制上也不够灵活，如果只是单纯的将一些企业合并起来，那并不能算真正的联合。并举了这样一个例子：一些抢滩中国的外企好像一艘艘“航空母舰”，众多的本土企业更像是一只一只的小舢板，硬把它们连接在一起，从面积上看不比航空母舰小了，但一经相互碰撞，其结果就可想而知了。

联合的另一个难点是中国人的协作精神不足，相互拆台的太多。

有人作了这样一个比喻：日本人做事就像下围棋，精打细算，力求步步准确无误；美国人做事像打桥牌，讲求相互间的配合；中国人有时则更像打麻将，盯死下家、碰死上家、看死对门，我和不了，谁也别想和。

以上是比喻，或许有不准的地方，但根据中国人和美国人的性格差异，下面的说法，或许更能说明问题：有五个美国人，每人有100万美元，他们最大的可能是成立一家资产为500万美元的公司；如果换成五个中国人，其结果可能是成立了五家各有资本100万美元的公司，这也可能是中国多年来“宁做鸡头，勿作风尾”的传统意识的影响，有人概括为中国人的“鸡头文化”。

兵法有云：知己知彼，百战不殆。而现实生活中，知人易、知己难，能正确对待自己的弱点，离成功就不远了。

某刊载：香港联合交易所发布消息，台湾统一有意向香港顶益公司购买33的股权。如果此项并购能顺利实施，统一与康师傅将不再是冤家。众所周知，长期以来，两种品牌的价格大战不断，影响了各自的利益。如果联合成功，两种品牌在方便面的市场上，占有率将超过70％，仅削价竞争一项每年就可以多收入上亿元。但这并不是联合的全部，谋求两种品牌的垄断地位，建立不可击破的竞争优势才是重要目的。

另外，中国最大的制冷企业科龙与全球最大的白色家电企业美国惠而浦结为盟友，惠而浦成为科龙的定点生产供应商，年产科龙牌洗衣机十万台以上，在未来三年内，将达到年产30万台。实际上，小天鹅的部分洗衣机也是由惠而浦定点生产的。同时，惠而浦也在中国市场上销售自己品牌的洗衣机。现实情况是，现有的国内生产能力有50％的闲置，科龙此举，无疑使国内的竞争环境更为严峻，连洗衣机王牌海尔都感到很大的压力。

在老牌企业中，品牌联盟更是一种文化的组合。迪斯尼把麦当劳成千上万个分店变成自己卡通片的售票站；可口可乐是麦当劳快餐店的“惟一”饮料，而可口可乐也总会在自己的销售据点留下一点空间让麦当劳开分店；百事可乐则与肯德基“搭配卖”。

品牌联合正成为国际化趋势，求生存、求发展，不仅仅靠品牌之间的竞争，寻求联合，可能有时路更宽。