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第16章 带上智谋与竞争对手叫板（第2页）

“善守善攻”的聪明之举是在关键时刻起到了至关重要的作用，变被动为主动，将可能的败转为了胜，这才是真正的做大生意者的本色。

○主动放弃，以退为进

退与进是一对矛盾，二者既相互对立，又相互统一。不能将后退的举动一概视为怯懦和软弱。在无法前进的情况下，适当的后退往往是一种必要的、理智的行为。

在商业活动中，作为一位精明的企业经营者，在实施管理的时候，就不能机械地认定只有前进才能实现目标。一直向前推进固然好，但是，客观现实是无情的，前进的道路往往并不平坦，阻力是经常有的。阻力小时容易冲破，阻力大时就很难冲破。即使能够冲破，也会将能量耗尽，无法在冲破阻力后继续前进。在这种情况下，最好的办法是适当的后退。调整一下部署，积蓄足够的力量后再前进，往往会达到事半功倍的效果。我们都知道：推车上坡，若感到力量不足，退回来稍加休息，然后猛进，凭借惯性一冲而上。这样既省时又省力就到达了目的地。作为一个企业又何尝不是这样呢?

在商战中，以退为进是一种极高明的管理策略。

1983年，美国通用汽车公司董事长史密斯决定将一家汽车厂与日本丰田公司合并，生产丰田牌小轿车。美国汽车界对这一“引狼入室”的行径极为不满。因为几年前，美国汽车行业由于轻视日本，使日本汽车迅速地占领了美国市场，并且有更加畅销的趋势。通用汽车公司的这一手，无疑是背理而行。然而史密斯的举动，并不意味着他向日本人俯首称臣，而是以退却来诱敌，为了最终战胜对手。由于通用汽车公司与丰田合作后，在生产技术和经营管理上刻意学人之长，补己之短，善于消化吸收，因而在退却中积蓄了实力，成了丰田公司的强劲对手，有效地遏制了日本轿车的畅销势头。

以退为进，“退”并不是目的，只是达到“进”的一种手段，所以后退的幅度要适当，必须以达到“进”的目的为前提。退的程度不够，则难以取得预期的效果，程度过大，则可能一退而不可收，成了大逃亡。

20世纪50年代，日本经济起飞，随着连续几年的经济高速发展，所有企业都在拼命扩大自己的经营规模。为此，日本日立公司也投入了大量的资金。20世纪60年代初，整个日本经济进入了萧条时期。面对产品滞销，新建厂房的钢架已经搭起，新添置的一些机器设备已经运抵码头和车站，日立公司内部对下一步应该怎么办产生了两种不同的意见：一种是继续投资；一种是立即停止投资。为了综合各种意见，公司内部发生了激烈的争论。

“我们不能短视，只看到眼前的萧条，萧条之后就是回升。如果我们现在停下，将来就会比别人慢一步。根据了解，东芝还在继续积极投资!”前者阐述自己的理由。

“停止这方面的投资绝不是短视。投资进去，萧条到来收不到丝毫效益。不如把这些资金投入其他有效益的方面，哪怕只有微利也比压死在这上面强。将来经济一回升，我们就有大量的活动资金可供利用。”后者针锋相对地应道。

“还有，正因为像东芝这样的大公司在继续积极投资，我们更不能继续投资下去。请想一想，我们目前能和它们比吗?仅靠实力，我们有获胜的希望吗?何况现在投资竞争是拼老本。”后者的支持者接着补充说明。

“如果停止投资和施工，那么现有的半截工程和大批的设备搁置在那儿，不是很大的浪费吗?你们算过这笔账吗?”前者的支持者提出了新的论调。

“好吧，就算继续投资，施工完毕后，工厂形成了新的生产力，又如何解决新吸收的工人的开支和生产出来的产品销路问题呢?”后者尖锐地反问。“新的浪费无疑将比现在停下来更大!”

“立即停止投资施工!”最后公司做出了果断的决策。这次日立的决定是正确的。

从营业额来看，1926年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱有明显的下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。

从分红来看，1962年上半年，日立、东芝、三菱都维持在13％左右，1963年下半年，出现了1％的差距；到了1964年下半年，差距扩大到4％，日立达到10％。

时间终于进入了20世纪60年代后半期，一个新的经济繁荣时间来到了，蓄势已久的日立不坐失良机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破1000亿大关，达到1220亿日元。效益呢?1966年至1970年，5年内销售额提高了1．7倍，利润提高了1．8倍。

如果当年日立不是明智地主动停止投资，做战略撤退，它在经济萧条时期能得以保存实力吗?到了经济回升期，能以巨大的实力迅速东山再起吗?答案不难得出。

从古今的史实中，我们悟出这样一个道理：不进则退的情况是有的，小退大进的情况也是有的。能够前进而不肯前进，当然意味着倒退；但不能前进硬着头皮前进，也会造成实际上的倒退，甚至是大倒退。

老经验：

俗话说“三十六计，走为上策”。“退”是最低的姿势，却是最高的方法。

古今中外“退”的办法可以说是千奇百怪，目的只有一个，那就是保全自己。

○趋利避害，化不利为有利

“智者之虑，必杂于利害。”孙武说：有智慧的人，无论处理任何事，都会将利与害一并考虑。权衡利弊之后再去决定作战的计划与计谋，就会使不利化为有利，达到趋利避害的目的。

在竞争激烈的社会中，孙武的这一思想便体现在做事要把眼光放的长远些，正所谓没有远虑，必有近忧。

生意场如同不见血腥的战场。在这场战斗中，目光高远的人，往往懂得以长久发展为重，不计较一时的利害得失。而目光短浅的人则相反，根本就不去考虑长久的利益，为了眼前的得失可能为自己绝了后路，失去更多的东西。这是做大生意者的大忌。

真正做大事、做大生意的人，都懂得要把目光放的长远，不能只见树木不见森林。华人首富李嘉诚先生在一次交易中，正是能够权衡利弊，放开眼光向远处看，才获得了比预期更多的利益，可以说是“一箭多雕”。

九龙仓是香港最大的货运港，其一直固守着用自有资金兴建楼宇，只租不售，造成资金回流滞缓，使集团陷入财政危机。这种墨守成规的经营方法，在瞬息万变的商业活动中，使九龙仓处于窘况，随之而来的是九龙仓股票贬值股价偏低。

李嘉诚见到这一大好时机岂能放过，他决定：挑战英资，为华资当出头鸟，做香港地方的中资主人，他要全面收购九龙仓！

他了解到，一贯被称为“怡和两翼”的九龙仓和置地，在控股结构上并非平等关系。怡和控置地，置地控九龙仓，置地拥有九龙仓近20％的股权。

于是，他不显山不露水地采取分散户头暗购的方式，悄悄地从散户持有的九龙仓股中买下了2000万股，约占九龙仓总股数的20％。这意味着，目前九龙仓的最大股东将不是怡和的凯瑟克家族，而是李嘉诚。

九龙仓股交易额与日俱升，自然引起证券分析员的关注。嗅觉敏锐的职业炒家感到其中有戏，立即介入，九龙仓股随即被炒高。甚至各大华资财团、英资财团和一些外资财团，也纷纷出马加入，来分一杯羹。九龙仓股水涨船高，只升不降。后来，九龙仓股急窜到每股46港元的历史最高水平。这已和九龙仓股每股实际估值相当接近了。

这时的李嘉诚已经成功地控有了九龙仓近20％的股票。为了避免损失和引起庄家反击，李嘉诚分外明智地暂缓再吸纳。而此时，九龙仓集团也已察觉是李嘉诚挑起的战火。

九龙仓的老板马上反收购，到市面上高价收购散户所持的九龙仓股，以增强其对九龙仓的控股能力。

但是，怡和的现金储备已不足以增购到绝对安全的水平。最后怡和系走投无路，为保江山不失，只好求助于英资财团的大靠山——汇丰银行。

汇丰银行总裁沈弼亲自出马，力劝李嘉诚放弃收购九龙仓。这不能不让李嘉诚感到为难，眼看就要煮熟的鸭子，岂有放飞之理！可是，李嘉诚就是李嘉诚，在他权衡利弊后，认为不能同时树起怡和、汇丰两个强敌。日后长江集团的发展，还期望获得汇丰的支持呢。说眼前，如果拂了汇丰的面子，汇丰必然贷款支持怡和，汇丰与怡和联盟，李嘉诚收购九龙仓肯定落空。这样一来，倒不如卖一个人情给汇丰。

经过了激烈的思想斗争之后，李嘉诚答应沈弼，不再收购九龙仓。虽然李嘉诚答应不再收购，不过，他还另有打算。李嘉诚知道正欲“弃船登陆”的船王包玉刚也在收购九龙仓股票，并且志在必得。李嘉诚权衡得失，决定把股票转给包玉刚，让包玉刚去争九龙仓。这样做就避免了与汇丰银行产生冲突，帮包玉刚顺利取得九龙仓的控制权。李嘉诚在九龙仓股票的一进一出间，获纯利5900万港元。李嘉诚既不得罪汇丰，又卖一个人情给了包玉刚。包玉刚最后胜出，入主九龙仓。