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第一章 拥有关怀员工的情操（第3页）

■以爱为凝聚力

拥有爱心是任何一位管理者在其工作中必须具有的一项硬性要求，在对待员工时不要总是摆出一副高高在上的姿态，让他们感觉到上级和下级之间有一条不可逾越的鸿沟。在平时的工作和生活中要尽可能地多给员工以体贴、关爱，对他们出现的困难要及时伸出援助之手，绝不可袖手旁观。

人非草木孰能无情？你的一点点关心和爱护，都会让员工感受到无比的温暖，这样无疑会加大他们与你之间的亲和力和凝聚力。如果员工感受到工作在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被鼓舞的感觉，工作起来才会真正发自内心，才愿意为这个集体全力以赴。星巴克公司的爱心管理可以说是独树一帜。

总部坐落在美国华盛顿州西雅图市的星巴克自1971年成立开始，已发展到今天遍布世界34个国家和地区的8300家连锁店，拥有员工72000余人，这与它高质量的咖啡产品和品牌分不开，更与它独特的公司文化和人文管理紧密相关。与大多数公司信奉的“投资回报”理念不同，星巴克信奉的是“快乐回报”原则。其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。

星巴克提倡开心平等的团队工作文化，所有为星巴克工作的人，尤其是新开店的员工，无论他们在哪个国家，都会被送到西雅图培训团队合作的技巧，体会团队成员磨合的过程。让员工快乐的重要一环是优厚的福利待遇。在星巴克，虽然很多员工是小时工，但公司依然给他们股份，戏称“BeanStock”（咖啡豆股）。此外，公司还将优厚的医疗保险计划延伸到员工的配偶，包括同性配偶。星巴克善待员工的结果换来的是员工的忠诚敬业。在这个员工离职率极高的行业（如麦当劳员工离职率高过100%），星巴克的员工离职率只有13%。也正是这些员工，在“快乐回报”的制度下，努力工作，才把星巴克的事业越做越大。

实行爱心管理的企业不只是美国才有，中国也有很多，首次被美国传记编辑者协会编入《世界五千名伟人》的中国企业家，青岛双星集团总经理汪海，是善于把情感因素渗透到管理中的成功典范。

汪海有一名言：“无情的纪律，有情的领导。”这句话反映了他在管理中关于“严”与“情”的辩证结合的思想。他认为运用以人为中心的情感管理可以获得以下益处：一是严格管理可以使职工达到一致性，情感管理却可以焕发出凝聚力和向心力。中国传统文化一直强调民心和凝聚力的作用，强调得民心者得天下。把这个理论运用到企业管理中，要求企业家善于运用情感因素凝聚民心。二是情感投入可以缓冲严格过分造成的管理者与被管理者之间的矛盾，润滑两者之间的关系，增强被管理者的心理接受限度。三是情感投入适应了现代企业管理中倡导的以人为本的原则，体现了关心人、爱护人、尊重人的正当需要。汪海善于把增强企业凝聚力、挖掘职工的最大潜能作为情感管理法的切入点。

有一个在他身上实际发生的案例，正说明了他的情感管理的作用。某天夜里突然刮起了大风，正在集团开会的汪海想起了在工地上突击干活的员工，便马上停止开会赶到工地。他到工地一看，工棚没有窗子，寒风直往里灌，员工们冻得直打哆嗦。员工们发现汪海突然赶到，吓得不知如何是好。汪海一问，才知道他们害怕的原因，原来由于太冷了，他们违反了企业规定的在工作时间内严禁喝酒的制度，偷着喝了酒。这时的汪海不但没有生气，还掏出一把钱让办公室主任去再买几瓶酒来给员工们喝，并打电话叫后勤处处长送些热乎乎的水饺来。这几十名员工被汪海的举动感动得热泪直流，他们直说遇上了一个讲情讲义的领导。

正是王海的情义感动了这些员工，这次突击任务本该要15天完成的活只用了9天就完成了。双星正是有这种将爱注入管理的思想，使员工愿意同公司共进退，愿意为公司的发展作贡献，也正是这样，双星公司才不断发展、不断壮大。

这也有一个反面的例子，由于公司领导不尊重员工，从而造成了损失。

在一家规模很大的企业，员工在中午聚餐时，发现餐厅的纸巾用完了，于是向老板反映。该老板脱口而出：“厕所里面还有纸巾，你们先凑合着用。”他说这句话并不是什么黑色幽默，而是习惯思维下的无意识。第二天，公司就有两名骨干辞职走人。领导如此不尊重人，没有员工会认为在此企业工作会有什么发展前途。

在现在的一些国际化的大企业中，无论是诺基亚的“以人为本”、摩托罗拉的“对人永远的尊重”、可口可乐的“员工是企业最宝贵的财产”，还是惠普公司闻名业界的“惠普之道”，我们都可以发现这些企业是真正将员工当做一起成长的伙伴、是企业不可或缺的资产，企业会通过各种各样的方式来满足员工的需求，提升员工的满意度。总之，如果管理者能够将爱带到企业中，就会给员工带来巨大的精神动力，这种效果有时甚至超过了单纯的物质奖励。因此，管理者应该放宽心胸和视野，让爱渗透到管理中，真正给员工以爱的支持。

■对员工实施感情投资

某公司是一家合资企业，一向以守法经营、诚信为本著称。按公司的劳动合同规定，当公司在员工合同期未满而单方面与员工解除劳动合同时，必须向该员工支付1500元的解职费用。可是，当公司要解雇一名员工时，人力资源部主管会找该员工谈话，软硬兼施地让该员工自己提出辞职申请，不少员工由于缺乏法律意识或者为顾全面子问题不得不同意这种做法，公司由此可以节省1500元人的解职费用。公司的人员总数不少，却时时以各种借口解雇一些员工以减轻运营成本，这种隐秘的“抠门”法日积月累下来，竟然为公司“赚”取了一大笔解雇费。同时，表面上看起来公司又是严格遵守国家劳动合同的规定。可惜“抠”途险恶，一名被解职的员工大胆举起法律武器控告了公司。此事经媒体曝光之后，公司的名誉一落千丈，公司数十年建立起来的品牌形象岌岌可危。

这就是公司不尊重员工，不把员工的感受当回事带来的后果。其实，员工只是要求自己能受到尊重，能被认可。有尊重需求的员工特别希望企业的管理者按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。

有一次，松下电器总裁松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你来说已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”

假如你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。作为他的下属，看到老板时刻真情关怀别人的感受，心也将完全被捕获。

在经济大萧条时期，所有公司都非常艰难，阿姆斯壮也不例外，他们第一次冻结了工资，希望借此能帮助公司度过艰难的一年。他们的员工们真是了不起。他们毫无怨言地接受了这一事实。他们普遍的态度是：公司一直待我不薄，现在是回报公司的时候了。几个月以后，人们发现情况似乎比预期的要好得多。公司决定不仅把原来所欠的工资补发给大家，还给每个人都长了工资。光补发一项每人就有400美元。阿姆斯壮并没有用支票来支付这笔钱。相反，他们把员工召集到娱乐大楼。公司董事长站在一张盖着白单子的大桌子的后面，解释说，由于阿姆斯壮的经营比预期的要好，公司决定和大家一同分享这份好运。说着，他揭开了单子，每个人都看到桌子上堆满了10美元的钞票，总共有十多万张，足足堆了两英尺高。员工一个接着一个，每个人都走上前与公司的董事长以及公司的经理们握手，听他们说“感谢你对公司的理解”。然后拿着40张面值10美元一叠的崭新的票子离开。

日本麦当劳董事长藤田田，著有一本很出名的书叫《我是最会赚钱的人物》。他在这本书中提到，世界上最能赚钱的东西就是感情投资。感情投资的成本最少，甚至不需要成本。从长远的眼光看，这些投资的回报却是最大的。

谁也没有想到，在商场滚爬跌打了几十年的格兰仕遭遇了一场百年不遇的水灾，偌大的厂区变成一片汪洋。看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的格兰仕人，格兰仕创始人梁庆德坚定地表示：“如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全！”一位格兰仕区域销售经理这样评价自己的老板：“梁庆德是一个低调谨慎、深谙用兵之道和非常讲感情的人。很多高级管理人员都是冲着老板的知遇礼爱之情投奔而来的。”梁庆德坚持把感情当做企业发展的一个首要的标准。他认为，即使是同一种人，对企业有感情和有没有感情，那表现出来的将完全是两种截然不同的工作态度。

梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。在公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，大家觉得风险太大，不愿意认购格兰仕的股份。梁庆德贷款买下其他人不愿意买的股份。当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分分给大家。有风险自己扛，有利益大家共享，这就是为什么很多经理人愿意为他“卖命”的原因。

为了表示对人才的尊重，在高层管理人才的引入上，几乎都是老板亲自出马考察和游说，用他的诚心最终打动那些高级管理人才加盟格兰仕。格兰仕高层都表达过这样的意思：格兰仕不属于家族企业，它是大家的企业。而“德叔”则为来到这里的各种人才搭建了一个“可以充分施展才华的舞台”，让来到这里的人都能大展手脚，投入地工作、开心地生活。

管理其实并不难，最主要的是管住员工的心，而要管住员工的心，就需要一定的感情投资。毕竟，他能发自内心地为企业做事，企业才会有壮大的希望。

■赢得员工的“芳心”

在企业的管理过程中，人性关怀主要表现为管理者的关怀，尤其是要给予那些最需要的人更多的关怀。客观地讲，被关怀是每个员工内在的特殊动机和需求，管理者只有掌握这一管理人的要素，才能调动员工个体的主动性、积极性和创造性，让员工发挥最大的能力，为实现共同目标而努力工作。

在日立（中国）公司，管理者很重视员工的婚姻大事，公司内设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立（中国）公司人力资源部门的管理人员说：由于现代人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣，我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。日立（中国）公司让他们的员工觉得，公司就是他们的家，他们就是家庭里的一分子，公司会给予他们充分地关怀。

有些公司的管理者总是努力和下属建立起一种和谐融洽、团结友爱的关系，他们首先做的就是放下自己的官架子，摆正位置，以朋友的身份与他们打交道，平等相处，就像是一家人一样，让他们充分感受到家庭的温暖。

管理者要想用关爱感化员工，首先必须尊重人，把员工当成“人”来看待。或许有点危言耸听，但确实有很多管理者仅仅把员工看成是完成任务的工具，即便是关心他们的一些需要也是出于迫不得已，结果使得员工与管理层的关系非常紧张。这不但不利于组织整体效率的提高，而且难以在组织中形成凝聚力和归属感。

美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！其实，对员工施以真切的关心，满足员工被关怀的需求，赢得员工的“芳心”并非难事。因为员工的“被关怀”需求并非高不可攀。平日里，管理者只需多留心，对员工各方面情况尽可能多地了解，发现员工对工作的不满之处，及时给予必要的关怀，努力帮助员工克服困难，解除纷扰，就会使员工感受到企业的温暖。甚至一句简单的问候，往往也能传递管理者温暖、体谅的心，打动员工，让员工感觉到自己在被尊重、被关怀着。例如员工病好后上班，管理者及时表示出自己的关切之情：“完全好了没有，要不要再多休息几天？”等等。如此一来，员工的感情就会因“关怀”而升华，从而激起他们自觉干好工作的热情，促进企业发展，给管理者的“关怀”以回报。

圣奥集团是一个和谐的大家庭，每位员工都是家庭中的一分子。关爱是永恒的主题，关爱活动贯穿于员工生活、工作的始终，并且渗透到每个角落，扎根于员工的灵魂深处，折射出一个和谐、文明、温馨大家庭的独特魅力和精神风貌。

企业董事长倪良正的目标是：让员工有车、有房、有存款、有尊严、有地位，凡是事业单位有的待遇，公司争取都有。他在企业中推行了一系列的福利制度，比如：工龄补贴、误餐补贴、住房补贴、学历补贴、职称补贴、通信补贴、女工生育补助等等；每年夏天，圣奥还会组织全体员工出外旅游；对工龄满5周年、10周年的老员工，公司发放荣誉纪念奖章等。

一位员工家中失火，公司在第一时间组织人员进行捐款，倪良正董事长带头捐款。为了开阔员工的视野和提高专业技能，公司还选派员工带薪到日本等国去学习和考察，为员工提供巨大的发展空间和充足的晋升机会。“5·12”大地震后，倪总毅然承诺，全额出资帮助四川受灾员工重建家园。每年的小年夜，无论有多忙，他都会驱车前往萧山生产基地，与留守员工过小年，让员工感受到了家一般的温暖……

管理者的关怀主要体现在心理支持和行动支持两方面：心理支持，不外乎理解、认同、信任、鼓励等积极心理暗示。具体而言，对于信心缺乏甚至很自卑的员工，管理者的关怀最好采取暗示方式，让他们通过自己的理解，自然地接受这种关怀，并转化为积极的行为。反之就会弄巧成拙，“关怀”不成却让缺乏自信者愈加心灰意冷，自卑者更加自卑。

达尔文曾说：“上帝在每个人身上都种有伟人的种子。”管理者从接纳员工那天开始，就应担负起引导员工成长的责任，每个员工都有可塑性和可培训性，都具有成功的特征。企业管理者辅助员工成长时，一定要本着带动而不是丢弃的态度，去对待那些需要拉一把的员工，让其能与大家同步前进。这也是行动支持的主要体现。

管理者要从各方面着手，为员工多花费点时间和金钱进行“关怀投资”，实现与员工思想上的融通和对问题的共识，企业获得的必将是更多的资源与回报，这是任何一项别的投资都无法比拟的。