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第一章 拥有关怀员工的情操（第2页）

尽管企业并没有法律上的责任解决员工的精神困扰，但有必要为他们提供适当的帮助，因为这不仅符合员工的利益，也符合企业的利益。企业的健康有赖于员工身心的健康。最后送您一句话：得人心者得市场，关心员工身心健康者得人心。

■重视员工的工作

身为管理者的你，是否始终无法看到自己的团队积极进取、倾力贡献？团队会议上，参会成员一潭死水，没有人响应计划，没有人对方案提出异议，没有人提出管理上的建议和意见，没有人提出任何创新想法，只等着散会；团队成员每天到点上下班，看上去没有人愿意在公司多呆一分钟；每天工作按部就班，像是流水线上的操作工人，可到了就餐闲聊的时间又是一派热闹的景象。员工一听到加班，抱怨连天，工作俨然成了煎熬。

你是否承受着业绩不佳的压力，还得不到团队成员的信任和支持？上级不断施压，却拿不出成果证明自己的领导能力。团队工作没有效率，业绩平平。自己的领导力毫无用武之地，团队成员永远遥不可及，你不信任他们能做出出色的成绩，他们也不信任你是个为员工考虑的管理者。你无法真正了解他们需要什么，无法调和他们之间的矛盾冲突。你无法真正参与到这个团队，无法使这个团队焕发生机，无法让你的团队做出优异的成果。所有的一切原因是：你没有重视员工的工作。

英国曼联足球队是世界足坛上的一颗明星。打造这颗明星的是苏格兰人弗格森。自从弗格森1986年首次接管曼联队，他就意识到需要一个有效地培养后备力量的计划。他说：“我们必须警惕，那些正在球场上的队员会逐渐衰老，这是我们不可克服的，但是我们需要花费足够的心思来关注那些符合条件、拥有过硬素质并执著坚持要加入到一线队伍固定位置的年轻力量。”他明确表示：“我管理一个球队的目标是为一个俱乐部将来几年甚至几十年的成功打下基础。昙花一现的成功永远满足不了我。”于是，他着手为俱乐部在未来几年甚至是几十年中取得成功打基础。他重新建立了人才甄别体系，并着重关注那些优秀队员的训练、休息、比赛等情况。正是在这种时刻关注的前提下，诞生了吉格斯、内维尔兄弟、斯尔斯和大卫·贝克汉姆。从1986年到2007年，曼联队在弗格森的带领下共获得包括英超、足总杯、联赛杯、欧洲杯、欧洲优胜者杯、超级杯、俱乐部世界杯（丰田杯）等在内的总共18座冠军奖杯。1999年6月，他因率领曼联队在1998-1999赛季取得历史性成绩——三冠王而被英国女王授予爵士头衔。同年12月，他被法国《世界足球》杂志评为当年世界最佳足球教练。2000年12月，弗格森被英国广播公司授予“终生成就奖”。弗格森用行动诠释并印证了一种管理理念：人们不会关心你知道什么，他们只知道你关心了什么。弗格森展现了自己的管理才能。

如何有效地管理员工、提高企业的运作效率、激发企业的成长潜力，已经引起了企业管理者的高度重视。因为一个管理者的能力再高，也不能具备全面完善的知识和专业技能。团队目标的实现需要整合每个员工的知识和专业技能，使之发挥最大化效能。通过紧密协作相互启发，员工形成各种头脑风暴。员工在协作中相互发现并指正错误，使错误及时得到阻止和转化。紧密协作同时也体现了个人的优势。个人依靠团队从中获得卓越的成绩，实现自己成就。这些都表明团队通过紧密协作更能取得高绩效。

一家主营管材业务并在全国设有200多家分公司和500多家办事处的大公司，每个员工却都要做好挨打的准备。这里的挨打并不是比喻，而是本义，是体罚。销售、回款指标完成不了要挨打，在应收账款上没有一个合理的交代要挨打，出现客户投诉也可能要挨打。所以，每天晚上的日销售工作总结会和平常的销售例会上，每个销售人员都战战兢兢。

不过，办事处主任和分公司老总也不好过，他们工作没做好也得面壁思过，挨上级打。这个企业某分公司的100多名销售人员大多没时间谈恋爱，其中5个已婚的销售人员，最后也都离了婚。为什么？工作压力太大，只能拼命地工作，没时间经营那份情感。

可是，拳头甚至棍棒的责罚就能让员工出色地完成工作吗？管理者对自己的员工就能省心了吗？不能！这个公司或许可以打造出一支充满责任心的勇往直前的铁军，但这支铁军却并不一定就是一支人人具备高超杀敌技能的铁军。因为它忽略了如何提高员工的销售能力，而这直接影响的恰恰就是工作的结果。我们可以预见，如果这家公司不能提高销售人员应对各种销售难题的技能的话，体罚的现象还将在这些公司频繁地出现，管理者却仍然无法对自己的员工省心。可是，这些管理者就喜欢打与被打吗？当然没有谁会喜欢这样做。

有些管理者喜欢干预员工的工作，他们的目的可能是想看到他们的工作有没有达到组织的要求，也可能是为了展示权威，也可能就是有这样的工作习惯。但不管是出于怎样的目的，涉及员工的事情应该交给他们的上级去办，管理者随意干预的行为直接导致的就是混乱。

管理者直接干预基层员工的工作，在某种程度上表明员工与其直接上级处在同一个心理层面上。这不仅会令员工的上级感到某种程度的尴尬，而且员工感受到的“荣耀”也会使他们一时间有了两个上级，究竟他们应该听谁的呢？这种典型的违反统一指挥原则的管理者行为根本上就是给基层员工的上级添乱。另外，一个员工被管理者直接干预了，其他的员工也就有了一种期望被管理者干预的梦想。如果这种心态在员工中展开，当员工们认为他们都有可能与管理者直接交流和听取指令时，其直接上级的权威就无从谈起了。

当然，如果管理者确实想要关怀下属的工作，那么他完全可以把这样的一种随机的干预变成是制度性的沟通。例如，可以通过员工见面会、恳谈会等形式来正大光明地“干预”。管理者切不可因为一些随意的行为导致员工的混乱，这并不是真正关怀员工的行为。

■让员工获得更多的幸福感

在企业管理工作中，有些管理者虽然强调以人为本，强调对员工的关心，但认为关心员工就是为了千方百计调动员工的积极性，把员工的潜能发挥到极限，终极目的是为了企业的效益。如果对员工的关怀措施仅仅是对员工的心理进行调节，使员工更加符合经营和效率的需要，希望员工为了企业效益“无私奉献”，不断地加班加点，甚至超过人的生理、心理负荷为企业创造效益，让员工为此而透支了自己健康。这种做法在特殊情况下无可厚非，但如果长此以往就有问题了。这本质上是一种“母牛社会学”——给牛吃饱了，母牛就会产奶，并不是真正关心员工，也偏离了以人为本的轨道。

企业要想做到真正关心员工，就必须发挥自身广泛联系员工的优势，融入员工之中，只有了解了他们的所思所想，设身处地为员工着想、办事，才能被员工看成“知心人”、“贴心人”，赢得员工信赖，使其发挥自己的作用。如果管理者对员工的冷暖麻木不仁，对员工的需求视而不见，对员工的利益漠不关心，企业就会被员工抛弃。管理者一定要增强使命感和责任感，增强政治意识和大局意识，自愿自觉地、实心实意地为员工服务。

在丰田集团，高层管理者大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等，促进人与人之间的关系。丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望，是培养管理者能力。因为不管社团的规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、管理者能力、组织能力等等。另外，整个丰田企业的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等，每月总要举行某种活动。在这些活动中，总经理、董事等管理者只要时间允许都会参加，与员工一起联欢。所有这一切，都在不知不觉中提高了员工的素质，增进了员工对企业以及管理者的感情。

追求人文关怀、强化人文关怀是社会进步水平的重要标志，也是企业文化是否成熟的重要标志。在企业内部，人不仅是企业行为的主体，也是企业行为的主要客体。企业提供给员工的不仅仅是生存手段，更是生活方式。如果不对企业的效益进行伦理追问，那么企业的社会价值就值得疑问了。国际社会制定了SA8000体系，对企业的人文关怀作出了严格的规范。我们国家的劳动法规对员工的劳动时间做了规定，体现了人文关怀的精神。

要提高工作效率，管理者就得提高员工的情绪，并激励这种情绪维持下去。关爱应是员工看得到、感受得到的关心关爱，这是工会工作的出发点和落脚点，表现在：开展培训、技术比武、岗位练兵等活动，为员工展示自己才华提供舞台，帮助员工实现对自我价值的追求；为员工排忧解难，关心员工衣食住行、喜怒哀乐、生老病死，让员工感受亲情，感受到安全、温暖的“家”的感觉；努力维护员工的社会保障权益、参与企业民主管理权益，敢于表达，善于维护员工的合理合法的权益。那么，管理者怎样才能做到这一点呢？有一种方法——经常制造一些令人兴奋的事情，可以让管理者如愿。

美国的凯姆朗起初是一家为住宅的草坪施肥、喷药的小企业。凯姆朗的管理者杜克对员工的关心是出于内心的感情，而不是装腔作势或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为企业员工的免费度假村。企业的高级财务管理人员费了九牛二虎之力，才说服杜克放弃了这项超过企业能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建企业的员工度假村，但这项计划的开支也大大超过了企业的能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道企业的财力，他明白，这些超过承受能力的计划结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的员工们过上好的生活，他可以抛开这一切。

后来，杜克瞒着企业的财务人员，买下了一条豪华游轮，让员工度假，又包租了一架大型客机，让员工去华盛顿旅游。这一切耗费了企业的大量资金，但杜克对此却毫不在乎，他的心中只有他的员工。正是他这种强调“爱的精神”的思想方式和经营模式，使企业的发展取得了意想不到的效果。现在，凯姆朗企业已拥有了上万名员工，营业额高达几亿美元。

人是社会的主体，物不过是人类活动的对象和手段，终归要以人身心的发展为目的。经济上的损失是可以弥补的，而人的生命损失是永远无法弥补的。5。12特大地震发生后，国家领导人第一时间赶到灾情最严重的地方，要求对被掩埋在废墟底下的生命，只要有百分之一的希望，就要作出百倍的努力去抢救，并不惜一切代价从全国调集千军万马，夜以继日地抢救那些被掩埋的生命，这说明生命是人世间最可宝贵的。马克思曾说过，社会主义的终极目的是超越“人对人的奴役”与“物对人的奴役”以及脱离“资本对人的异化”。企业的一切制度、措施都必须首先着眼于“人”，着眼于人的安全、健康和发展，着眼于人性的开发和完善。

在企业内部，企业追求效益的最大化，与员工虽然有相互矛盾的一面，但更重要的是彼此存在着一种利益上的依存关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这不仅是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础之所在；企业应是员工温暖的家，是员工实现自我、成就自我的舞台，企业的目标是企业成长和员工安全、健康发展双重目标的统一。在注重企业效益的同时，合理安排员工的工作和休息的时间，改善员工的工作环境和生活条件，充分尊重员工的安全权、健康权、生命权以及发展权，使员工在工作中人性得到完善，人格得到升华，这才是以人为本的体现。

总之，创造关爱员工的企业氛围，不仅能够提高员工的满意度，同时也能够给员工提供发挥潜能的工作环境。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍爱你的企业。”国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因此，采取软管理办法，让员工获得更多的幸福感，的确可以创造出若干员工与管理者“家庭式团结”的神话。

■用爱来经营员工

美国有句谚语：“尊重不是别人给的，是靠自己挣来的。”为什么有些企业的管理者不为自己挣回一份尊重，而要选择丧失那份尊重呢？有人会说，领导就是领导，没有必要让你这种小老百姓去担心。这句话也许有道理。

在《巨人不死密码》有“最刺痛我的一句话”：从巨人大厦的“倒塌”，到脑白金奇迹般的崛起，再到“征途”游戏的成功，史玉柱尝过人生百味。当初失败后，史玉柱曾闭门几天足不出户。最痛苦的时候，压力最大的时候，史玉柱把全国分公司经理召集到一起闭门开批判会，请大家批判自己，批判了三天三夜。回忆当初情景，史玉柱说，“我的第一个分公司经理，还是个女的，她说我感觉这么多年来你不关心我们这些员工。这句话很刺痛，不关心后面还有一句是不尊重。这个印象应该是非常深刻。作为我们曾经失败过，至少有过失败经历的人，应该经常从里面学点东西，人在成功的时候是学不到东西的，成功时候作的报告你别听，全是假的，只有失败总结教训才是深刻的，才是真的。我在1997年之前，上大连指导，那时候还是挺风光的，怎么风光我不说了。那时候我也经常作报告，现在回头一看，那东西第一是幼稚，第二是在骗人，那些东西说出来都是虚的。人在顺境的时候、在成功的时候，沉不下心来，总结的东西自然是很虚的东西。”

其实，这句话对于一些管理者来说，也是一句最刺痛人的话。领导不关心员工，不尊重员工，不是新闻！对此，真有些想不通，为什么领导一旦成为领导就忘记自己曾经是员工了呢？就忘记了曾经自己也需要关心与尊重呢？这是不是人的劣根性？

美国跨国计算机公司首席执行官兼总裁温白克说：“一定要爱护你的员工，把你的心拿出来给他们看，要心心相印。作为管理者，你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事。”这位被称为世界级的管理大师道出了人性化管理的精髓。

在西雅图一家歌舞厅内，乐队弹奏着愉快的旋律。在一阵阵哄笑声中，盖茨被一群小伙子们拥上了台。“喂，盖茨，唱一曲《姑娘，我心中的月亮》。”一位年轻的姑娘正向他挥手。随着乐曲的终止，这帮年轻人一窝蜂地涌向盖茨，把他高举在人群之上。

比尔·盖茨是他们的老板，这是他们周末经常举行的集团活动中的一种：青年派对。“我们有许多年轻的姑娘和小伙子，他们需要交朋友、玩耍，还可能招惹是非，这些都是难免的，但是让他们永远充满活力，充满朝气，让他们更好地发挥创造力，这才是最重要的。”盖茨说。

微软公司高级技术官詹姆士·贵是数据传输界的天才。盖茨安排他到波士顿微软研究院工作。詹姆士·贵个性很强，不愿离开硅谷，盖茨就索性在硅谷盖了一栋很别致的小楼，专门在硅谷成立了一个小型的微软研究中心。盖茨靠这种办法为微软聚集了大批人才。

仅仅把员工当做赚钱工具是与中国浓厚的人文环境格格不入的。成功的创业经营者必须具有情感素质，注重在用人和管理上渗透人情味。在中国企业中，优秀的企业家总是善于把用人的利益基础转化为感情基础，在企业中营造一种关心人、爱护人、体贴人的“人本”文化环境。陕西省伟志集团的总裁向炳伟可以说是注重情感投入的典型。

人们常说的私营企业的压抑感在伟志集团丝毫感觉不到，员工们在这里心情舒畅，气氛融洽，大家实实在在地体验到了“大树底下好乘凉”的美好感受。一次，向炳伟偶然听说有的年轻员工爱睡懒觉，早晨起来不吃饭便上班，时间一长会精力不支，既损害身体又影响工作效率。于是他想出一个好办法：公司提供免费早餐，备有牛奶、鸡蛋等营养丰富的食品，不吃不行。这种看似硬性规定的办法实际上是一种诱导机制，让职工体味到总裁的良苦用心。遇到员工生日、婚礼这一天，向炳伟还亲自送去生日蛋糕和鲜花，实在抽不出时间就派得力助手代表自己。此外，每年还会选择合适的时节，带领员工到郊外野营，或参加泼水节，或组织篝火晚会，尽情玩两天。向炳伟还决定：每年的12月8日定为“伟志孝心节”，全体伟志人放假一天，希望大家回去陪陪自己的爸爸、妈妈和家人，为他们做些事情。同时，每年安排10名专业技术人才和他们的父母到国内外旅游一次。

向炳伟的“情感投入”换来了丰硕的果实。伟志集团生产的“V”领西服在中国独领风骚。

美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条企业的“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。毫无疑问，“客户是企业的上帝”，那么“上帝”如何才能满意呢？只有员工真诚的服务才能让客户感到满意。如果员工对企业不满，他的情绪和态度会直接影响客户的满意度，使销售和管理工作的执行力大打折扣。

员工轻微的不满会导致怠慢客户，给客户造成不良的企业形象；员工中度不满会在不同程度上贬低自己的企业，对客户的购买决策造成负面影响；员工如果出现高度不满会辞职，甚至与企业反目成仇，成为原企业业务的破坏者。服务的关键在于真诚，员工对企业满意是真诚服务的源泉。如果员工满意度低，靠管理和培训可以改变员工的外部行为，而无法提高服务的实际质量。不注重员工满意度的提高，“客户就是上帝”就变成了一句空头口号，而无法变成实质的行动。因此，要想让客户满意，首先要服务好自己的内部客户——员工。

尊重，爱护每一个员工，将他视为平等的企业一分子，让每位员工都真心地爱企业，这样就能激发他们的积极主动性，才能塑造出充满激情和具有主人翁责任感的高效团队。