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第10部分（第4页）

只能被使用一次。你手中的红旗是不可转让的，你不可以把它送给别人或者转卖

给他人。”

有了红旗，我也无法确切地知道每天的课堂上将会发生什么事情。有一次，

一个学员用她手中的红旗来发表意见：“柯林斯教授，我认为你今天正在进行一

次毫无效果的教学工作。

你用太多的问题作为课堂的主导，从而限制了我们独立的思考。

让我们自己来思考吧。”红旗机制使我面对这样一个残酷的现实，那就是我

的提问风格严重阻碍了他人的学习。如果课后对学生进行调查的话，也会给我这

样的信息。但是红旗机制—实时地，在课堂上每个人面前—把教学上有缺陷这样

一个事实，转化成了一个不容我忽视的信息。

我是从布鲁斯·伍尔帕特那里得到有关红旗机制的想法的。布鲁斯·伍尔帕

特在他的花岗岩公司中始创了称为“少付”的有效机制。少付机制给了顾客以极

大的自主权，他们可以根据自己对产品或服务的满意程度，来决定是否付款或者

是支付多少。少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需打电话给花岗

岩公司征得同意。顾客只需在发票上将不满意的项目圈出，并从总价上扣除相应

的数额，然后把剩下的钱付清就行了。当我询问伍尔帕特为什么会创立少付机制

。txtsk。

时，他说：“你可以从对顾客的调查中获得很多的信息，但名目繁多的解释方案

会让你不胜其烦。通过少付机制，你必须把所有精力集中到那些资料中去。你常

常无法察觉顾客的不满，直到你完全失去了他们。少付机制却可以扮演一个早期

警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。”

很清楚，一般说来，我们并没有发现“红旗机制”像在实现跨越公司中的少

付机制那样鲜明和具有戏剧性。然而，应助手莱恩·霍南的迫切要求，我还是决

定在这里提及它。霍南曾帮助我做系统的研究，并为另一个研究课题搜集了公司

运行机制方面的许多资料。他坚持认为，如果你是一个先进的第5级领导者，那

么你可能不需要“红旗机制”这样一个强迫性的政策。但是如果你还不是一个第

5级领导者，亦或你具有强硬的个性，那么“红旗机制”将是一个实际而有效的

工具，可以帮你把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。

面对残酷现实，保持坚定信念

在2　0世纪6　0年代后期，当宝洁公司进军造纸业时，斯科特纸业（当时的

领头企业）在毫无反抗的情况下就甘居第二，并开始寻求多元化发展。“1　9　7　1

年公司召集分析师开会，这是我所参加的最令人沮丧的会议之一。”一位分析师

说：“管理部门实际上已经丢掉了毛巾业务，却还说我们曾经拥有。”这个一度自

以为是的公司，现在开始正视自己所面临的竞争，但它仍说，“我们这是在逆境

中积累经验。”又强调说，“哦，至少有些人的生意，做得比我们还糟糕。”斯科

特纸业只知道去尽力保护那些已有的东西，而不会进行反击以取得胜利。公司希