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第三章 善于培养容人的雅量（第1页）

雅量是指一个人宽宏的气度，是人们是所称赞的。作为经理人更是要有容人的雅量，只有这样才能得到的下属的敬慕和友善。体贴下属、同事，关系宽松、气氛和谐，这不是很好地工作氛围吗？

大肚能容，不抱成见

不能容人，对犯过错误的抱有成见就用不好人。由于经理人长久以来的成见，也就不可能给这样的下属委以重任，长久地弃而不用是常见的事，即便人家有才有能。退一万步说，就是经理人要用这人，也会老是给他挑毛病，当然在这样的环境中要想工作好也是极难的，而恰恰这时就是领导要下属干事的时刻。

不能容人也就难以留住人才。一般人工作追求的就是一个好的环境，如果领导不能容人之过，对人存在偏见，必然造成上下级合作的不愉快。而且由于领导的原因，自己迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，下属就会顿起离开之念头。“此处不留爷自有留爷处”，现实中人员跳槽已是极普遍的事。在国外利伯容忍了欧文斯成为企业传诵的佳话。

爱德华·利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就抛弃前嫌，重用欧文斯，３个月后他的改革建议也被采纳。１８９８年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于１９０３年获得成功，实现了自动生产。随后，利伯还大胆地拨出４００万美元作欧文斯２０年的研究之用，在欧文斯的努力下公司又改进了平板玻璃的制造方法。

利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步的重用，使欧文斯为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，为报知遇之恩，就更加努力地工作。

之所以有容乃大，是因为容人之过太难，在以后的接触中不抱偏见也更难。但领导若是过好了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，可见能容人是多么重要。

和谐相处的五个必须

经理人对某个下属有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方一定对经理也有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就经理人的立场而言，一般说来，由于年龄都比下属大，应该主动与这种下属接近。这种努力，应该有意识地去做才对。

这方面的要领，必须按照下列步骤进行。

１．改变你的观念

世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。

因此，对此类下属，你必须有下面的观念：

“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，在为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”

如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个下属就不复再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战，意义之大，非同寻常。

２．剖析对方

通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。

你对合不来的下属，要养成“多看他的长处”的习惯，坦率地承认他的长处，致力于客观对待他的短处。

最重要的是从他身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有极大的好处。

３．积极地接近

以双方共通的部分为“接触点”，拿它作为共同的话题，与他交谈。例如：

“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？……”

４．活用他的长处

任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。

在“如鱼得水”的情况下，他的整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。

另外，他对经理人有如此“识人之明”更会怀抱“感激之心”，因而会更加努力以工作成绩回报。对他个人也好，部门也好，这都是好现象。

５．想通彼此的关系

人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到“只认识而不打招呼”，其间的状态真是不一而足。

与你合不来的下属，你能努力接近到什么程度，难免有个“最后的界限”。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。

仔细分析，我们不难发现，领导能容人之过才能用好人、留住人，而下属由于领导不计前嫌，自然不会生活在被责备的压力之中。“君让我一尺，我让君一丈”，下属为回报领导，就会更加努力地工作。

与下属能同甘共苦

下属与领导一起共事，或许目的各异，有的为挣钱，有的为求发展等等不一而足，但大家一般都有一个共同的思想，就是要把事情办好，这样对每个人都有好处。

经理人要统御下属，除了规章制度的制约、权力的运用之外，就是要紧紧抓住下属的心，让他们尊重你，服你。而要做到这一点，关键是要让下属感到你就在他们的身边，时时刻刻与他们的心在一起。

一些经理人在下属中口碑很好，其主要原因之一就是能与下属打成一片，与他们同甘共苦。

日本本田在日本汽车业中排名第三，而且在国外市场上是后起之秀，直追丰田。公司前总裁本田宗一郎就是一位与下属同甘共苦的好领导。他不摆架子，经常穿着工作服在工厂食堂里吃饭。他作风平易近人，与下属没有隔阂，大家都礼貌地尊称他为“老爹”。正是总裁的这一作风影响着全公司员工的士气。他有３３４００多名员工，每年创造５２亿多美元的收入。据统计，在世界的摩托车中，四辆就有一辆是本田产的。公司的业绩来自所有员工的努力，但总裁的功劳则是不可磨灭的。

在中国工农红军长征开始后，一部分红军留在了江南坚持游击战。四面都是敌人，陈毅带领的部队几乎是在夹缝之中生存，更是困难重重。《梅岭三章》充分反映了战争条件的艰苦。陈毅作为领导，他没有搞特殊，而是与士兵吃在一起，住在一起，有领导在身边，士兵们当然是感到欣慰，在杀敌之时就更加英勇。经过三年艰苦的游击战，军队的力量得以巩固，国共合作后，这支部队重新整编为新四军。

前人的经验说明，要征服自己的下属就应该与他们同呼吸、共命运。

在困难的时刻，领导也跟下属们一起吃苦，这样，上下级关系一下就拉近了，下级感到领导是那么地亲近，而领导则会更深一步体察到下级的难处。其实，在多数下属看来，工资待遇这些都不是最重要的，关键是领导能够关心他们，理解他们。与下属一同吃苦，这便是最好的理解，“此时无声胜有声”。