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第十三章 善于利用各种用人法则（第2页）

社会上有种情况屡见不鲜，即某个官职由一人担任便足以应付，却安排了好几人。这种现象表面上看是体制问题，实际上是经理人在任人上的严重失误。不用余人是经理人应该严格遵守的原则，否则就会造成机构雍肿，冗员繁多，效率低下。

1．兵不在多而在精

唐太宗李世民，任人就一贯坚持“官在得人，不在员多”的原则。他多次对群臣说：“选用精明能干的官员，人数虽少，效率却很高；如果任用阿谀奉承的无能之辈，数量再多，也人浮于事。”他曾命令房玄龄调整规划三十个县的行政区域，减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构，把中央文武官员由两千多人削减为643人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。通过这种方法，朝廷上下全都由能人主持，办事效率大大提高，使得政通人和，出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。

相反，太平天国在南京建立政权以后，洪秀全滥封王位，至天京失陷前，封王竟达二千七百多人，造成多王并立，各自拥兵自重，争权夺利的混乱局面，从而致使天京事变的发生，促使太平天国由胜而衰，走向败亡。这成为经理人以后用人的深刻教训之一。不用余人，是保证令行禁止和高效率的重要条件。

随着市场经济的发展，“兵不在多而在精”越来越为众多经理人重视。近年来，中国上自国务院，下自县乡机构都大刀阔斧的展开了精减机构，裁减冗员的政治体制改革。企业也不甘落后，都大力实行下岗分流的改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员，既减轻了国家和企业的负担，又大大提高了办事效率。许多企业通过减员分流逐渐扭丑为盈，一些国家机关、部门也由原来的一片混乱变得井然有序。可见，中国领导们在任人改革上的重要性和正确性，其中隐含的就是不用余人的准则。“能者上，庸者下”，同时把好数量关，是做到不用余人的关键之处。

2．人多未必好办事

中国自古以来有“众人拾柴火焰高”、“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的词句，但这些并非“放之四海面皆准”的真理。经理人们应具体问题具体分析，不要盲目应用。尤其在任人问题上，人多未必好办事。

首先，人多了不利于统一管理。无论是企业还是经理都必须统一管理，才能有高效率的出现。而如果本该一个人办的事却安排几个人去做，就可能产生意见分岐，互不相让，甚至产生矛盾，最后分头行事或者大家都一走了之，谁也不办。人多了，各有各的看法，加上一些人可能心怀不轨，就难以统一意见，．办事效率可想而知了。避免这种情况发生的最好办法就是经理人在任人时就不用余人。

其次，冗员繁多易形成懒散的作风，效率低下。古语说，“—‘个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解，由于一职多官，遇到事后相互推委，都怕惹火烧身，都想明哲保身，做一个好好人，效率当然上不去了。中国有句很流行的话，“一个人是条龙，两个人是条蛇，三个人是只虫”，可能就是形容这类现象吧。

最后，冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力，加上相互牵制，都怕对方超过自己，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也无法实施，导致了人才资源的浪费。一些有才之士虽有满腹经纶却无法施展，这对公司或部门的发展都非常不利。

经理人们在任人问题上一定要转变观念，不要认为人多就好办事，事实上恰好相反，用多余的人只会碍事。近年来在深圳迅速崛起的三九企业集团引人注目。该企业的成功经验被称为“三九机制”，而“三九机制”的一个重要内容就是“一职一官”。这样，权力集中，责任、功过分明，没有内耗，从而使企业快速、高效的运转。三九集团的成功，充分说明了“不用余人”在今天具有重要的现实意义。

坚持一种宁缺勿滥的原则

宁缺勿滥要求经理人在任人时选用精兵良将，不多用一人，也不闲置一人，使人事保持相对稳定，不闲则已，闲则必责。如果在当时没有找到合适的人选，宁可让职位空缺，也不滥竽充数。

1．“官”不必备

古人曰：“官不必备，唯其才。”用人之多少，应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下，再合理安排职位和人数，然后再根据一人一职的原则任用人员，既不可备位，也不可备人，更不能在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否则，就会影响整体效率和质量。

古人对任人时宁缺勿滥的原则也早有认识，并采取过不少有利措施加以防范，制止这种情况的发生。唐朝吴兢就提出“官在得人，不在员多”，宋朝苏轼曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《推贤良条》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端。他说：“官省，则善人易充，则事无不埋；官顷，，则必杂不善之人，杂不善之人，则政必有得失。”北宋，包拯坚持用“勤”，不用“冗”。他针对北宋冗员众多，“天下官．无冗员”，“居官者，不知其职者，十常八九”的情况，向仁宗皇帝指出：“欲救其弊，当治其源，在于减冗杂而节用度。”他主张“留神深察”，对于“固位无职尸而又无所事事的官员坚决予以清除。他在知谏院时，曾经上书弹劾做了七年宰相而又毫无建树的宋庠，并且连续三次弹劾罢免了皇帝宠妃的伯父张尧佑的“三司使”的要职。可见，“官不必备，唯其才”古往今来就是用人任人的一条重要准则。今天的经理人们对此仍有重要的借鉴价值。

2．任之以专

一个人能力再高，在短时期内都是难到做出重大成绩，人才聪明才智的发挥需要一定的时间，因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。经理人在任人时一定不能急功近利，急于求成；经常更换人事，这样做会适得其反，离自己所要求的目标越去越远。正确的做法应该是一旦确定了人选，就给予其充足的时间，让其潜心研究，放手施为，反而容易做出显著成绩。举个例子，美国科学家的科研水平乃世界第一流的，但如果美国政府要求他们在短期内侣将人类送上月球并在上边正常生活显然是不可能的。如果美国政府因此而将科学家们撤职查办，那岂不成了天大的笑话。再如一家企业担病成痨，历年来亏损负债上亿元，企业领导任命一名新总经理，令其二年半载扭亏为盈，否则就再次换人，这能证明的仅仅是该领导水平低下，不懂任人以专的基本常识，而丝毫不能证明新任总经理能力低下。可见；任人以专的效果明显地比经常更换好。

北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”’久于其任”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，予其充分展示才华的时间，则“智能才力之土则得尽其智么赴功，而不患其事不终其功之不就也。”右人尚且如此，今天的领导们更应理解其内涵。经常更换人事不仅对事情本身于事无补，而且常弄得人心惶惶，纪律涣散。

法国经济学家享利·法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说，人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好的完成工作任务都需要时间，即使是假设他有相应的能力。如果在他已经适应工作或在适应之前又被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止的重复下去，那么工作就永远无法圆满完成。……因此，人们常常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人更受欢迎。这段话虽然是针对企业而发的，但同样适用于其它组织和机构。它深刻的告诉经理人们任之以专的重要意义。

当然，任之以专并不是任期越长越好，它并不排斥工作人员的正常变动，只是强调要给人以充分展示才华和成绩的时间，同时保持人员的相对稳定，以利于事业的发展。

经理人要学会因事用人

在一些企业里，人多而杂，加上效率低下，于是一些人更无事可干，但他们又担心这样闲赋下去会被领导解职，于是就要求领导给他们安排事情，以显示他们还能干，还在努力工作。在此过程中，一些领导可谓大感头痛，本来没什么事干，却要找事干，于是便挖空心思列出一些毫无实际意义的工作，让每个人都占据一个位置或挂上一个头衔。而这些虚假的、徒劳无益的工作对公司或企业一点好处都没有，反而造成人员繁多，机构雍肿，既增了负担，又降低了效率，还浪费了人才，有百弊而无一利。

之所以出现这种情况，就在于经理人在任人时因人设事的做法。这种任人方法的意思是有什么人，就去办什么事，即使没事可干了，但如果还剩有人，就凭空造出一些事情，把剩余的人员安排好，其弊端前边已阐述。这样的任人方法根本无法适应市场经济条件下的经理人们，现在需要的是因事设人的方法，即经理人根据工作需要，有什么事要办，就安排什么人去办，有什么职位安排什么人，一切以促进公司的发展，提高效率为出发点，绝不能因人设事，没事找事，做一些无用的工作。对于剩余的人员，经理人应果断地下岗分流。

因事用人除了考虑人员的数量与工作需要的关系之外，还要考虑人员素质与工作要求的关系。打个比方，公司因管理和技术工作要求，就招一批知识水平较高的人去担当此任。若公司需要一些文秘、财会人员，领导就不能招体力劳动者顶替。概括地说，一切因事而异。事情多，就多按排人数；事情少，就相应减少人数。事情难办，文化要提高，就提高人员的素质；反之，就可以适当降低人员素质，用普通人员即可。依此类推，经理人们不难触类旁通，加以研究和灵活运用。

经理人要大胆选用偏长

经理人在用人时，面对一才各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，有时宁可任用有偏长的人。据调查，有偏长的人的创造性比各方面比较平均的人强，对自己所擅长方面的工作干得更为出色。当然，我们不能将此绝对，而是根据工作的需要而言。如果工作要求一个比较全面的人才，则绝不能任用一个有偏长的人。那么，什么时候可以任用有偏长的人呢?当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有偏长的人都能干时，经理人就可以舍“全”求“偏”了。

可能一些经理人还有疑虑：用偏长之才不等于冒险吗?万一在工作中出现其它意外情况，偏长就无计可施了。我们前边已经讲，偏长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业就比较突出，而其它方面相对较弱。偏长并非只会某一方面的工作，而是其它方面相对较弱而已。我国著名的数学家陈景润在数学方面有偏长，但并不意味着除了数学，他在其它方面就一窍不通了。

偏长之才——旦被用对了地方，就能做出常人难以做出的成绩。陈景润被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能成大就；反之，恐怕他也只能平凡过一生。因此，经理人在用偏长之才时，一定要给以符合其偏长的工作。

经理人要用每个人的长处

人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多的看到人的长处，而不能更多的看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭，就说明他的长足可以补偿他的短，他的功足可以补偿他的过，并对社会还有益处。

用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人，或完全的人，只能找到适合某一工作需要的人。因此，只能说他干得最好的是什么，而不能说，他干得最不好的什么。因此，作为一个领导，其基本天职，就是想人之长，说人之长，用人之长。

假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。

如果抓住部下的缺点不放，则证明他本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展，这个功劳会记在经理人名下而被重用；下级之短会使事业受损而使领导受到免职的危险。

用人的目的，在于办事，而不是投自己之所好。一位女明星，会使票房价值大幅提高，但会有脾气。这种脾气，往往使领导难看，甚至使领导下不了台，但与你的票房价值相比，应是极便宜的代价。这就是说，用人的标准不是看能否与我合得来，而是看他能干些什么。

人的最特殊的天才，就是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都能达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种卓越性，求其万能，就不是真正的领导。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。

组织是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使之变得无害。要用一个人的两只手，就要将整个人请到组织中来。

用人的原则，可以总结为下列几条：

第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求；