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第二章 组织架构与管理制度（第3页）

但是，集中式采购制度则有下列缺点：

（1）釆购流程过长，延误时效，零星、地域性及紧急釆购状况难以适应。

（2）不是同一种物料集中采购时，不一定获得数量折扣利益。

（3）釆购与使用单位分离，釆购绩效较差。例如规格确认、物品转运等费事耗时。

因此，若釆用分散制，即将采购工作分散给各需用部门分别办理，就可因地制宜，争取时效。所以特别适用于规模较大、工厂分布各地，且产品及生产设施不同的企业。

总之，混合式即兼取集中、分散制的优点而成。凡属同性物料、采购金额较大者、进口品等，均集中由总公司采购部办理；小额、临时性的采购，则授权分公司或各工厂自行执行。

【采购感悟】

混合式采购制度既可以集中采购，降低成本，又可以因地制宜，提高工作效率。

采购组织的合理设计

釆购组织的合理设计，是指将采购组织内部的部门专业化、具体化，也就是将釆购部门应负责的各项功能组织起来，并以分工方式建立不同的部门来加以执行。釆购组织的设计涉及许多活动，但是在开始，首要的工作还是明确战略、组织和职责之间的关系。战略一旦制定之后必然需要借助于一定的组织框架才能得以正常实施。而且无论釆用何种组织形式，其内部各组成部分必然要各司其职。一个组织的建立到底是基于职能模块、信息流还是以人为本其实并不重要。真正重要的是，组织中的各项工作必须在分配和执行中注意和战略计划以及组织目标保持一致。按照一般的逻辑，在协调战略目标和组织设计时，组织规划和职责必须要受到重视。

采购组织设计的方法如下：

（1）按釆购地区设计

按物料的釆购来源分设不同单位，譬如国内釆购部、国外采购部。这种采购部门的划分方式，主要是基于国内、外采购的手续及交易对象有显著的差异，因而对采购人员的工作要求也不尽相同，所以应分别设立部门加以管理；釆购管理人员须就相同物料比较国内、外采购的优劣，判定物料应该划归哪一部门办理。

（2）按物品类别设计

按主要原料、一般物料、机器设备，零部件、工程发包、维护与保养等类别，将采购工作分由不同单位的人员办理。此种组织方式的优点，可使釆购人员对其经办的物料项目相当熟悉，通常能够发挥采购人员熟能生巧及触类旁通的效果。这也是最常见的采购部门设计方式，对于物料种类繁多的企业尤为适用。

（3）按釆购物料价值或重要性设计

这种设计方法是由采购管理人员负责那些采购次数少但价值较高的物品；反之，则授予基层采购人员负责。这种建立采购部门的方式，主要让釆购管理人员能够对重大的采购项目倾力处理，达到降低成本的目的；并让采购管理人员有多余的时间，对采购部门的人员与工作绩效加以管理。

另外，可将策略性项目（利润影响程度高，供应风险高）的决定权，交予最高阶层（例如釆购总监），将瓶颈项目（利润影响程度低，供应风险高）交予较高阶层（例如采购经理），杠杆项目（利润影响程度高，供应风险低）交予中阶层（例如采购人员），将非紧要项目（利润影响程度低，供应风险低）交予较低阶层（例如采购职员）。

（4）按采购功能设计

根据釆购过程，将询价、比价、议价和决定分由不同人员负责，产生内部牵制作用。此种组织方式，以采购工作最庞大（每月可达数万件以上）的企业为宜；借此可将釆购工作分工专业化，以避免由一位釆购员担任全部有关作业可能造成的不利情况。

（5）混合式设计

综合运用上面各种采购组织的设计方法。

【采购感悟】

采购组织设计的合理与否，关系到采购工作能否正常顺利展开。

采购职责要明确

1。对整个公司而言

从全面品质管理的角度来看，采购部门的职责始自接获请购单之前，并延续至填发订购单之后，所包括的一切与采购工作直接或间接相关的活动。因此，从整个公司的立场来看，采购工作的优劣还要牵涉到其他部门是否能相互配合协调。现分述如下：

（1）请购单位

①非存量管制物料的申请。

②拟订请购物料的规格及其他需求条件，包括数量、用途及交货日期等。

③采购物料规格的确认与验收。

④重大请购物料预算的编订或估价。

（2）物料管制单位

①根据生产计划拟订物料需求计划。

②制定公司主要物料存量管制水准。

③物料交货进度的管制。

④缺料时及时催购。

（3）仓储单位