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第二章 职场博弈 一场没有硝烟的战争（第1页）

柏拉图说：“我们背对着山洞口静坐，对于在我们背后绵延展开的壮丽世界，我们充满想象，却一无所知。”职场上的员工就如这些盲目的静坐者，而职场生涯则是他们背后深邃幽暗的隧道。面对复杂的职场关系，人们都在避免误入歧途，因此他们不约而同地都想到了一个词语——职场博弈。

有职场就有博弈

在职场中，老板要依赖员工，同时要管理员工；员工要依靠老板，同进也要协助老板。所以说，老板和员工相辅相成的关系势必就注定了双方之间的博弈关系。如果你是一位员工，那么你将不可避免地在某些必要的时刻，与老板进行谈判。那么，采用什么样的博弈方法是最恰当最适用的？怎样才能将老板和员工之间原本对立的局面转换到“双赢”呢？

职场如战场，很多人在职场里面绞尽脑汁、费尽心智，既要迎合领导意图，又要搞好同事关系，因此许多人迫切地期待着能够学习一些关于职场的博弈之术。

我们知道，中国已进入了一个老板辈出的时代，因此财富与价值的竞争已达到了一个前所未有的高度。众多的老板为更多的员工创造了就业机会，众多的员工也推动了众多的老板获得了成功。正由于此，老板和员工的关系也呈现出了既有兼容性又有斗争性的博弈关系。

在职场上，人人都在追求成功。不过，渴望成功的人很多，但真正能够取得成功的人很少，原因就在于很多人没有真正掌握博弈策略。俗话说：工欲善其事，必先利其器。要想进军职场必先了解职场上的博弈之术；要想在职场中有所作为，更是如此。只有这样，人们才能做到知己知彼，运筹帷幄，从而决胜职场。

这里讲的博弈策略就是人们常说的“职场规则”，职场规则就像平静河面下涌动的暗流，对于不明事理的人来说，就是一个巨大的陷阱；而熟谙此道的人，则会如鱼得水、左右逢源。职场规则需要人们在不断的“试错”中逐步地摸索，在反复的失败、碰壁和“尝到甜头”中适应并认同。严酷的现实教会人们变“乖”起来。它在某种程度上造成了一种“适者生存”的情况。真正的智者会在游戏规则和职场规则中找到一个平衡黄金点，使个人的事业长驱猛进。了解规则不难，关键在于如何正确地利用规则，达到最佳效果。

职场实战中的博弈

在生存竞争中，靠自己的实力竞争是一种初级的办法，如猎豹，独来独往，靠奔跑速度取胜。但猎豹虽有世界第一的奔跑速度，其种群却并没有发展起来，倒是豺狗之类的成群狩猎的肉食动物数量更多。靠着建立和加入联盟参与竞争是一种更高级的办法，人类是其中的典型代表，人在体力不利的情况下，靠了合作在竞争中战胜了其他动物。

职场的竞争也是如此，如果你单独凭借一个人的单打独斗是很难获得发展的空间。如果你能找到一个优秀的团队，将你自己融于这个团队之中时，你才能发挥你最大的能力。依靠合作，使得自己在职场之中更具竞争力。

一家有影响的公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。

老总把这9个人随机分成甲、乙、丙三组，指定甲组的3个人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴！”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取！”

两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人。老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却各自行事，抛开队友，自己做自己的。我出这样一个题目，其实最主要的目的，是想看看大家的团队合作意识。甲、乙两组失败的原因在于他们没有合作，忽视了队友的存在！要知道，协作精神才是现代企业成功发展的保障！”

在草原上，两种动物是与众不同的，一种是人，一种是秃鹫。相对于其他动物来说，它们在一定程度上是站在万物之上，俯视着其他动物的行为。它们超越于其他动物之上的办法是不同的。人虽然身在地上，但是靠着互相之间的联系，可以不受自身视野的限制，了解更大范围内正在发生的事情，靠的是相互合作和一套其他动物所不能掌握的信息交流方法，也就是语言。而秃鹫靠的是单个的力量和直接的观察力，它们高高地盘旋在空中，靠着飞得高，看得远，视野广阔，视力敏锐，监视着广阔草原上发生的事情。它虽然没有能力自己捕捉猎物，但却是食肉动物。靠着它能及时发现其他动物的狩猎活动；靠着它有翅膀可以迅速地飞到狩猎现场，从猎豹或狮子口中抢到一些肉；还靠着身体轻，食量小，不至于因它们的抢夺把猎豹饿死。

秃鹫在千万年进化过程中所形成的生存策略对职场中人来说应该是很有启发的。秃鹫总是单独行动，互相之间没有什么信号联系，这相当于你在工作之中具备高精尖的专业技能，能够独立完成工作。秃鹫高高地盘旋在空中，可以俯视广大的草原，相当于你需要能够站在全局的角度去考虑工作。秃鹫有敏锐的视力，在千米高空能看清地上的一只小虫的活动；这需要你时刻关注与你工作任务相关的信息。秃鹫盘旋在空中，观察着下面的动静，一般不参与地上的事情，只在地上猎豹或狮子已经得手后才疾掠而下，分一块肉吃；这就需要你在做工作的时候要灵活，变通善于借力。

秃鹫有一对强有力的翅膀，长时间飞在高空也不疲劳，秃鹫从狮子口中抢食，狮子发起怒来，也会扑向秃鹫，但秃鹫动作快，一看狮子扑过来就远远地飞到狮子扑不到的地方，等狮子又开始埋头吃的时候，就又会飞回来；这需要你有敏锐的洞察危机的能力，能够将隐患消解于无形。秃鹫能把头伸进动物体内吃到狮子吃不到的部分，秃鹫的作用不是启动捕猎而是捕猎完成后打扫战场，相当于狮子已把猎物制服，开始饱餐时秃鹫才过来抢食。这就需要你在工作之时注意方式方法，不做无用功。学习秃鹫的策略，对你在职场竞争中提升竞争力有很有启发。

考核员工时的博弈

在职场中，绩效考核是人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。往往人力资源工作者希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料。但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题的方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部门应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。

为了避免员工有意高估问题产生，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种做法使员工完全失去了考核权力，往往降低工作积极性及满意度，进而影响到企业的长期发展。另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是骨干员工的流失率。

我们讲过一个著名的例子叫“智猪博弈”，从另外一个角度来说，它也非常形象地说明了在团队中“搭便车”的原理。

在一个团队中，可以看到类似的现象：有的人能力突出而且工作积极努力，效率高；相反，有的人工作消极不尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高。这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作，另一方面，小猪守株待兔坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”。此时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个营销团队，而且也会伤及整个公司的总体利益了。

那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩分配，又能做到奖罚分明?我们可以再一次套用智猪博弈的原理。

方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力了。

方案二：增量。投比原来多一倍的食物，就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬。大家都没有竞争意识了。而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。

方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会出现小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但得到最大的收获。当然，这种考核方法也存在它的缺陷，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。

另外，“囚徒困境”也可以用来分析考核与被考核的关系。在这个博弈中，两个博弈方对对方的可能决策收益完全知晓并各自独立作出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。

博弈双方在决策时都以自己最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益的，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在“囚徒困境”中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是两博弈方共同选择坦白策略。

在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度。即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效：博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。

由于考核与被考核都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。

但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。

随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部作出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。

总而言之，要在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展：另一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，来调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性。这样将极大程度上推动公司人力资源管理状况。

考核与被考核存在着一种博弈关系。无论对于哪一方来说，建立一个合理的考核制度是非常重要的，这都有利于双方达到利益最大化。